亚马逊的创新,Google和苹果学不来

亚马逊的创新,Google和苹果学不来

最近,亚马逊发布新的产品系迅速在该领域占据统治地位。亚马逊在多年前发布了电子书 Kindle 并成为该领域的领军人物。同时亚马逊也在云端计算市场有自己的一席之地。AWS的预计年收益为 120 亿美金。

2017 年,亚马逊希望可以上线 Amazon Go,期望在实体销售领域一展所长。Amazon Go 是一家没有收银台的便利店,这必将在零售领域掀起一场革命。

总之,亚马逊已经展现出自己能够在不同的领域,不同产品类型都能取得成功的能力。与之相比较,其他巨头大多都只能在一个领域发光发热,比如 Google 在线上服务领域占据统治地位,苹果在硬体领域获益丰厚。当需求增加迫使他们离开他们这些核心竞争领域时,他们的状况不容乐观。

「大公司都有创新的机会,」作家兼新创公司训练师 Eric Ries 说:「但是只有很少部分的大公司才能够很好的做到创新。亚马逊就是其中之一。」

亚马逊成功地将小企业的企业文化和大企业的经济资源相结合,这使得亚马逊可以解决很多公司不能解决的问题。

很多公司都在自己的核心竞争区外苦苦挣扎

Google 于 21 世纪前十年发表了一系列较火的产品,这其中包括 Gmail、Google Maps、Google Docs、YouTube Android 以及 Chrome。这些产品都有共通之处,它们都和 Google 的搜寻引擎类似,都是线上服务。不过其中有两个例外——Android 和 Chrome,这两款是软体,主要是用于方便人们使用 Google 的线上服务。

在接下来的十年,Google 雄心壮志,投资了一系列「登月计划」,希望解决重大的科技问题。这远远偏离了公司的本来重心——线上服务。当然,Google 的共同创办人 Larry Page 和 Sergey Brin 觉得这项任务太重要了,所以他们重组了 Google,创建了名为 Alphabet 的新母公司,从而可以为更多的「登月计划」提供保护伞。

但是目前为止,Google 在这方面的努力收效甚微。Google 在 Google Glass 专案跌了个大跟头。Google 在过去 6 年都在开发无人驾驶技术但是至今没有发布相关的商用产品。Google 于 2014 年收购了 Nest,Nest 一直在努力挣扎拓展除了智慧温控装置以外的市场。Google 在 2014 年还收购了一系列机器人新创公司,但是还没有计划好如何好好利用这些公司,并且最终将其中一个挂牌出售了。

这其中体现出的一个问题就是 Page 和 Google 都太沉迷于解决艰深科技问题了。开发新的智慧眼镜计算平台是一个艰难又有趣的科技挑战,但是他们并没有想过,这个问题可不可以製造出切实可行的产品。

Google 最有希望的「登月计划」就是其自动驾驶项目了,他们在这一领域被看作是领头人。但是参与该专案的高级工程师已经对公司迟迟不将产品投入市场而表示不耐烦了。Google 的一群工程师离开 Google 以后创建了自动驾驶货车公司 Otto。Otto 于 2016 年被 Uber 收购了。Google 自动驾驶项目负责人 Chrits Urmson 最近也离开 Google,创建了自己的自动驾驶新创公司。

同样的还有机器人领域,机器人是电脑科学搜寻的重要领域。但是 Google 对于手上大量的机器人新创公司似乎没有明确的计划。Google 的做法好像是先收购最好的,然后再想怎幺用他们来盈利。

当然,Google 的自动驾驶项目或者其他「登月专案」中的一个就可以创造出可以弥补其他所有失败的商业成功。但是,就目前看来,Google 在非线上服务领域的努力都没有开花结果。

亚马逊——专注用户需求

Google 先解决大问题再求商业利益的模式是植根于 Google 的创办人 Larry Page 和 Sergey Brin 的工程师背景里的。但是亚马逊的 CEO Jeff Bezos 在创立亚马逊之前在华尔街工作了接近十年,这样的背景使他更务实,更专注于开发消费者真正会购买的产品。

Bezos 致力于在亚马逊打造对实验友好的氛围。

「我知道一个这样的例子就是亚马逊的某个工程师说,『我在一个部落格看到一个点子,我觉得我们可以试一试』」,Eric Ries 说到:「接着,这名工程师就被叫到了执委会,Jeff Bezos 当场就做出了决定。」

Ries 说这样做能够成功的重要原因就是这些实验都是始于微小,长于时间。在一家普通公司,当 CEO 支持某一个想法时,这个想法就会变成全公司的重点,这幺做会使浪费大量的资源在一堆没用的想法上。但是亚马逊的做法不同,亚马逊建立小团队,这个团队来进行实验并探测想法的可行性。Bezos 因「两披萨团队」而出名,所谓「两披萨团队」就是说团队要足够小,两个披萨就够全队人分了。

Ries 表示在亚马逊新的团队的资金有限并且都有明确的目标。如果某小团队成功解决了某个小问题,那幺他们就会获得更多资源来解决更大的挑战。

但是亚马逊不会花太多时间在内部测试上。他们将把「早发表」当作第一要素,一位工程师在 2011 年在一篇对比亚马逊和其他科技的企业文化的文章中写道。「早发表」或者是 Ries 说的「最小可行性产品」使亚马逊可以在最短的时间内检测一个听起来不错的想法在实际可行性。

当然,这种做法不是滴水不漏的。亚马逊也有过很多失败,比如他们的智慧手机就失败了。但是亚马逊的「早发表」策略和良好的售后跟蹤使亚马逊能够避免在市场不需要的产品上浪费太多时间。

其最新便利店概念 Amazon Go 似乎就是採用了这一策略。其实这个技术可以用到很多类型的实体店但是亚马逊最初的目标很简单:简单并相对较小的便利店。媒体报道显示亚马逊计划开设 2000 家零售店,但是亚马逊官方否认了这一说法。毕竟,亚马逊目前连一家店都没有开,更不要说 2000 家了。亚马逊会试点第一家,如果第一家成功了将来就会有更多家。

为什幺资源丰富却搞不了创新?

简单来说亚马逊的这一方法就是将官僚主义最小化,从小实验开始。如果成功了再做大——听起来不错但是其实这几乎可以被说是老生常谈了。但是即使是老生常谈,很多大公司,尤其是在进入新市场时都不能很好的做到这点。

大公司的公司文化和流程都是为他们原先取得成功的市场所优化的。公司都会倾向在全公司建立统一的标準。2010 年夏天当我在 Google 做实习生时,我的大部分时间都花在了学习如何使用公司强大的效率软体上。这一做法如果是在开发如 Gmail 这样的线上服务的话没有问题,但是如果是开发与搜寻引擎完全不同的产品的话,这一做法会成为绊脚石。

苹果也有这样的错误。苹果因其典雅的用户互动而闻名,这也说明在苹果的整个开发周期里是以设计师为核心的而不是以工程师或者项目经理为核心。这样做可以开发出用户喜爱的产品如 iPhone 或者 Apple Watch,但是却不适用于其他产品类别。苹果的 iCloud 服务艰难生存了很多年。

反过头来看亚马逊,Jeff Bezos 执迷于团队独立运作。「在亚马逊,用什幺科技一点儿也不重要」,亚马逊的某前工程师于 2011 年如是写道。Bezos 非常明确地反对 Google 或者苹果等其他公司採用的标準化措施,他鼓励各个团队独立运作并可以使用任何可以使用的科技。

Bezos 努力将亚马逊打造成一个模组化且灵活的组织,在这里,将公司层面的政策减少到最少。这使得亚马逊的内部文化混乱和巴尔干化。在亚马逊,一个专案的工程师没有办法像在 Google 或者苹果那样轻易跳到另外一个专案中。团队间因团队文化不同而产生的摩擦造成很多人认为在亚马逊工作压力很大。

但是混乱的企业文化可以推动创新。一个新的团队可以採用任何他们觉得最好的工具和程式而不用受到来自公司标準的束缚和压力。

亚马逊为接下来 10 年的创新之路找準了自己的位置

亚马逊的这一做法更深远的意义是大公司可以模仿学习新创公司的优点。

Amazon Go 就是一个绝佳的例子。很难想像一个小的新创公司可以做到这一点。Amazon Go 背后所採用的科技,如运用镜头及其他感测器来跟蹤消费者的每一步,即时探测消费者从货架上取下某样产品这一动作,这些都是非常成熟精準的电脑科学,其开发成本将达百万美金。为了收回这部分投资,亚马逊需要花更多的时间和金钱在其不知道能否取得收益的领域开设零售店。这其中所需要的金钱和时间是一般新创公司都没有的。

在上世纪 90 年代到这个世纪的前十年期间,网页是高科技的最前线。将一个网站的用户从几百做到几百万是一个巨大的挑战,但是这不需要一个庞大的团队或者大量的物理基础设施。这就是为什幺 Google 和 Facebook 可以从无到有做成今天的独角兽企业。

但是,下一代创新似乎与真实的物理世界和传统行业走的更近:共享公寓、自动驾驶、零售产业,健康医疗创新等等。

Google、Uber、特斯拉以及其他传统汽车製造商都在开发自动驾驶科技。要想在这个领域取得成功,各公司必须将软体、硬体、精密的地图以及解决各种法律规定的策略有机地结合起来,这是一个独立的新创公司无法做到的。

Amazon 和 Google 都在开发无人机送货,这其中也包含了来自硬体、软体和法律规定的挑战。两家公司既有的经济、科技和游说资源都可以让他们在这个市场取得先机。

大公司解决複杂问题的另外一个办法就是在新创公司成长的早期就收购他们。这可以将新创公司的创新和大公司的资源结合起来。自动驾驶货车公司 Otto 在创立不到一年时就被 Uber 收购了。三月,GM 花费了 10 亿美金收购了自动驾驶新创公司 Cruise。

但是,对于 Google 和 Uber 来说,透过收购来保持自己的领先位置所付出的代价是巨大的。很多时候,这样做甚至不会有什幺好结果。Google 花了 20 亿美金收购 Nest,这本应该推动该公司的成长,但是该公司在 Alphabet 旗下却举步维艰。

这样一对比就发现亚马逊从内部孵化企业专案的做法是多幺的成功和富有意义。亚马逊不需要过度依靠高风险高成本的收购,因为他们内部就可以自己孵化企业专案。随着科技越来越多的浸入到现实世界,亚马逊自有的企业专案将会获得更多机会。

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